How to fix the innovation gap

Die Kernaussagen eines Videos von Judy Estrin, tech executive von McKinsey, sind:

„We are reaping the benefits of seeds that we planted 10, 20, 30 years ago. But we’re not planting seeds at the same rate that we used to.“

Wie soll Innovation gemanagt werden?

„It’s all about nurturing, it’s all about surprises… It’s all about gaining information and being prepared for the future“

Und zum Umgang mit Kundenwünschen:

„If Henry Ford had asked his customers what they wanted, it would have been a faster horse.“

Aus meiner Sicht fragen hingegen viel zu wenige Unternehmen ihre Kunden nach deren Wünschen. Ford hat diese Antwort wohl richtig als „ich möchte schneller von A nach B kommen“ gedeutet…

Aber sehen Sie das vollständige Video selbst.

3 Gedanken zu “How to fix the innovation gap

  1. Das mit dem Informationsammeln ist praktisch wahr. In technischen Entwicklungsprojekten wird mit jeden Schritt/Schleife der Anteil ungewisser Informationen über das „Produkt“ reduziert, bis es ausreichend gut ist um zu sagen, dass das Projekt nun zu Ende ist. Das erklärt auch gleichzeitig warum es simpler ist einen Entscheider etwas aus dem Regal, existierenders, eine Variante, eine Modifikation, oder am Besten etwas zum Anfassen oder sofort Rumspielen … für Projektgelder schmackhaft zu machen, als etwas bspw. noch gar nicht existiert, die ganze Zeit kaputt geht, nur auf dem Klitzelpapier oder in Köpfen existiert. Es ist offensichtlicher.

    Das Beispiel mit Ford und dem Pferd ist witzig. Zu market focus vs. customer centred vs. irgendetwas..: Klar müssen Firmen ihre Stammkundschaft fragen, wie sie glücklicher werden könnten. Das Problem ist nur, was ist wenn der Kunde keine Ahnung hat bzw. sich nicht bewusst ist, was er/sie glücklicher macht? Diese Informationen bringen in einer Entwicklungsschleife dann auch kaum ein Weiterkommen. Natürlich ist es auch verwegen zu behaupten, dass irgendwelche Leute aus einer Firma immer genau wüssten, was ihre Stammkundschaft glücklicher macht; Gerade im Falle geographisch verteilter Organisationsprozesse mit komplett unterschiedlichen kulturellen Hintergrund gegenüber der Stammkunden ist das sehr schwierig.

    Zur Forschung (basic research). IBM hat mal Zeiten erlebt, wo deren Forschungsabt. 3 Nobelpreise absahnte! Hui hui! Klar, das Geschäft haben Microsoft, Intel, SAP, und viele andere gemacht (alles Eigengeburten von IBM), weil IBM wohl einen konzerninternen – wie Volkswirtschaftler sagen – „Technology Gap“ hatten/haben (siehe Singapur als ein VWL Beispiel). Das muss man sich mal vorstellen IBM hatte eine Abteilung die heute in einer Liga wie das Max-Planck, usw. mitspielen könnte. Irgendwie wurde dem Wegfall oder Umfunktionierung solcher (privatwirtschaftlichen) Institutionen kaum Aufmerksamkeit geschenkt. In diesen Kontext ist der Einwand mit den Milestones und Peer Reviews ziemlich wichtig.

    Das Problem ist, dass Entscheider oft nicht den Unterschied zu angewandte Wissenschaften bzw. Technologieentwicklung erkennen (wollen), weil die Überschrift auf dem Projektantrag genauso kompliziert aussieht, aber am Ende es gewisser ist, dass „was herrauskommt“. Es ist aber ein Problem, wenn alle bisherigen Erkenntnisse aus der Forschung „abgegrast“ sind und da nix Neues vom Leuchtturm fällt.

    Interessant ist der Wink von McK in Richtung Politik (letzes Video). Das ist pfiffig gemacht. Das Thema liegt den Politikern vor den Füßen (Öl Abhängigkeit, marode Infrastruktur, Umweltprobleme) und wird mit Bildung/Arbeitsplätze (akutes Problem) für Leute kombiniert. Hier wird sicherlich ein großer mit Staatsknete initierter US Absatzmarkt mittelfristig entstehen. Denn kurzfristig werden wohl kaum neue Technologien a la Computertechnik aus den Hut gezaubert. Darum bleiben garnicht so viele Optionen für die Volkswirtschaften übrig.

  2. Danke für die vielen Hinweise!

    Ad Ford und Pferd: Ich verstehe die Geschichte auch hinsichtlich Unterschied zwischen Bedarf und Bedürfnis. Ja, oft können Kunden ihren Wunsch nicht richtig artikulieren. Viel öfter kommt aus meiner Sicht aber vor, daß Unternehmen gar nicht HINHÖREN (wollen). Und nachdem CRM-Projekte oft einen technologiegetriebenen Ansatz verfolgen („gebt mir ein System und wir sehen dann, was man damit machen kann“), laufen auch diese Entwicklungen oft in die falsche Richtung. CRM ist aus meiner Sicht eine „Denke“, die von der gesamten Organisation im ersten Schritt verstanden und gelebt werden muß, bevor man sich über die richtige Software Gedanken machen kann.

    Zum Hinweis Richtung Politik ist mir ganz spontan das Gegenbeispiel Dubai, wo jetzt (richtig oder falsch?) nach einer Strategie für ein Land ohne Öl gesucht wird, eingefallen.

  3. Betriebliche Software ist ein super Beispiel. Hier wird die Organisation der Software angepasst und nicht umgekehrt – Klar, SOA behauptet das Gegenteil, sicher… Das Ergebnis ist, dass Konkurrenzunternehmen sich immer stärker organisationell ähneln. Wenn die Box fast die Gleiche ist, dann wird auch das, was aus der Box rauskommt irgendwann ähnlicher und somit austauschbarer sein. Den Softwarefirmen mache ich garkeinen Vorwurf, weil in diesem Fall die Kunden (Entscheider) selbst sich klar sein müssen, was für die Organisation brauchen. Ein Pferdchen (Orga) wird nicht durch dopen (Techn.) über ein Hindernis hopsen (Aufgabe), wenn es einfach nicht will (Psyche).

    Zu Dubai. Da bin ich mal gespannt wie das in ein paar Jahrzehnten aussieht. Die arabische Welt hat sich eine Metropole, Geschäftshauptstadt, etc. gebaut. Das schöne ist, dass die ganzen arabischen SWFs irgendwo ihre Geldreserven reinpumpen müssen. Ich denke, dass Dubai sich früher oder später mit dem Szenario beschäftigen muss: Was passiert, wenn das Öl weg ist, die Armut ansteigt und die arabische Welt nach Dubai flüchtet. Die müssen sich über grundsätzliche Technikthemen wie die Wasserversorgung in einer Wüste Gedanken machen. In diesem Themen sind Dubai’s Kompetenzen eher Null. Einen Technologie Gap hat Dubai nicht, weil die garkeine Technologien entwickeln bzw. sich hier aktiv einbringen, sondern nur einkaufen – Das ist richtig gefährlich.

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