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Journalism That Stands Apart

New York Times | Report 2020

Bild: Aus dem Video der New York Times zum Report 2020

Die New York Times (NYT) hat ihren mit Spannung erwarteten „2020 Report“ veröffentlicht. Darin zeigt eine interne Arbeitsgruppe jene Maßnahmen auf, die die „beste Zeitung der Welt“ ergreifen muss, um fit für die Zukunft zu werden. Die wichtigsten: ein starkes Bekenntnis zu Qualitätsjournalismus, eine Adaption der Arbeitsweise und vor allem die Beschleunigung des internen Wandels.

Der designierte amerikanische Präsident beschimpft die NYT auf Twitter inzwischen regelmäßig als „the failing @nytimes“. Er hatte unter anderem behauptet, das renommierte Medienhaus verliere wegen der „armseligen und falschen“ Berichterstattung über das „Trump Phänomen“ tausende Abonnenten.*)

Da liegt er falsch: Die NYT erlebte mit der Verzehnfachung des Netto-Abozuwachses (!) auf 200.000 im Zeitraum von Anfang Oktober bis Anfang Dezember 2016 ein Rekordtempo. Alleine während der ersten Woche nach der Wahl verzeichnete sie ein Plus von 41.000 Abos (AP) und die weltweite Leserschaft wuchs auf 200 Millionen monatlicher User an. Aber obwohl der Börsenkurs der „Gray Lady“ seitdem eine Rallye nach oben hingelegt hat steht auch sie vor dem Problem, das nahezu alle Printpublikationen im digitalen Zeitalter trifft: Die Zuwächse aus dem Online-Geschäft können den Einbruch des Print-Marktes nicht kompensieren.

Der Präsident irrt sich

Auch in seiner Einschätzung zur „transition“, also dem Umgang der NYT mit den Anforderungen der digitalen Ära, irrt Trump:

Die NYT beschäftigt sich schon sehr lange und intensiv mit den Anforderungen dieses Wandels und setzt den erarbeiteten Weg konsequent um. Einen zentrale Ausgangspunkt dafür stellen die Analysen und Vorschläge interner Arbeitsgruppen dar. Der erste dieser Berichte zu den Hürden für Innovationen wurde 2014 geleakt und von der Branche als „Schlüsseldokument dieses Medienzeitalters“ gefeiert. Gestern präsentierte die NYT unter dem Titel

Journalism That Stands Apart:
The Report of the 2020 Group

aktiv und unter großem Getöse das aktuellste Projektergebnis aus dem Haus. Das zeitgleich von Chefredakteur Dean Baquet und seinem Stellvertreter Joe Kahn publizierte Memo zum Report ergänzt diesen um wichtige Details aus der Sicht der Führungskräfte sowie um konkrete Umsetzungsmaßnahmen. Es öffnet sich ein spannender Blick auf die Zukunft des Journalismus und die Organisation von Medienunternehmen.

Ausgangspunkt der Überlegungen ist ein starkes Bekenntnis zum Leser (Abonnenten) und zu Qualitätsjournalismus:

We are, in the simplest terms, a subscription-first business. Our focus on subscribers sets us apart in crucial ways from many other media organizations. We are not trying to maximize clicks and sell low-margin advertising against them. We are not trying to win a pageviews arms race. We believe that the more sound business strategy for The Times is to provide journalism so strong that several million people around the world are willing to pay for it.

Die darauffolgenden Analysen und Vorschläge lassen sich zwar nur schwer zusammenfassen; hier ist dennoch ein Versuch:

Reinvent editing

Um das oben zitierte Selbstverständnis auch in Zukunft leben zu können, sei nichts Geringeres als die „Neuerfindung der Redaktionsarbeit“ notwendig, meinen die Chefredakteure. Dabei gehe es nicht nur um das Schreiben guter, exklusiver Geschichten mit einem hohen Impact oder einer großen Leserschaft. Vielmehr würden die Artikel derzeit „in zu vielen Stufen und Handgriffen“ produziert; es wären „einfach zu viele Leute“ involviert. Arbeitsschritte, die wenig Einfluss auf den Wert der Story hätten, verhindern oft das rasche Posten von Artikeln und die Entwicklung verschiedener Zugänge zu einzelnen Geschichten.

Der Lösungsansatz liegt in einem neuen Redaktionsprozess abseits des „doppelt-arbeitenden, langsamen und teuren Journalismus“. Derzeit läuft eine Reorganisation der „copy desks“ mit dem Ziel, die fließbandartige, arbeitsteilige Produktion von Artikeln – einem Relikt der Print-Ära – zu modernisieren. In diesem Projekt experimentiert eine Gruppe mit Ansätzen, die vor allem einen rascheren und flexibleren Weg von der Inhaltegenerierung bis zur Publikation ermöglichen sollen und verknüpft dazu die Prinzipien der klassischen Print-Produktion mit dem „digital-first“-Ansatz.

Wenig überraschend kommt die in diesem Zusammenhang geradezu offensichtliche Ankündigung des Chefredakteurs Dean Baquet, dass die Restrukturierung im Newsroom auch zu Kündigungen unter den Redakteuren führen wird.

Broaden the ways we tell stories

Die Präsentation des Contents soll originärer, visueller und mobiler werden. Obwohl die NYT die multimediale Darstellung von Inhalten bereits sehr weit entwickelt hat, müsse der Journalismus noch „reicher und fesselnder“ werden. Das heisst konkret weg von langen Textwüsten, hin zu mehr visuellen Elementen; vor allem für die mobilen Nutzer und jene auf Kanälen wie Snapchat, Instagram oder Youtube. Für die Erfüllung dieser Wünsche sind Veränderungen im Workflow und die Anwerbung von „visual specialists“ (Fotografen, Videobearbeitern, Grafikern) geplant.

Beispiele visuell aufbereiter Geschichten | © The New York Times Report 2020
Beispiele visuell aufbereiteter Geschichten | © The New York Times Report 2020

Auch Innovationen ähnlich der bereits sehr erfolgreichen „Briefings“ sollten verstärkt Platz finden und Features wie Newsletters, FAQs, Alerts, Scoreboards, Audio, oder Video sollten ausgebaut werden. Die benutzte Sprache soll besser als bisher auf die entsprechenden Kanäle („less institutional and more conversational“) abgestimmt werden.

Für den Umgang mit Innovationen laufen bei der NYT unzählige Diskussionen und Projekte: Podcasts, on-demand Audio, Virtual Reality, 360°-Videos, interaktive Live-Videos, Augmented Reality,… Für die Entscheidung, welche Chancen tatsächlich ergriffen werden, wird ein Team ein geeignetes Rahmenwerk ausarbeiten. Jede neue Idee brauche ein starkes, journalistisches Gerüst und müsse geeignet sein, neue Leserschichten zu begeistern oder bestehende stärker zu binden. Manche, mit Verlagsabteilungen außerhalb der Redaktion (Marketing, Anzeigen,…) entwickelte Neuheiten sollten direkt Geld verdienen.

New approach to features and service journalism

Die Report-Verfasser kritisieren, dass die heutige Ressorteinteilung ihre Wurzeln in den 1970ern und als treibende Kraft den Anzeigenmarkt habe. Dies sei zu überdenken.

Inhaltlich soll die NYT vor allem auf digitalen Kanälen stärker als bisher auf Service-Elemente („How-to“) und Ratgeber setzen, die vor allem von der jüngeren Leserschaft gut angenommen werden. Gleichzeitig dürften die bestehenden Ressorts als wichtige Elemente gerade für Stammleser nicht vergessen werden.

Readers must become a bigger part

Die NYT hat eine aktive Community und einen der erfolgreichsten Kommentarbereiche der Branche. Die NYT-Community schätze diese wenigen und „verwinkelten“ Möglichkeiten, aber in Zukunft sollen Leser mehr Zeit auf den Seiten der NYT verbringen und durch dieses Engagement auch loyaler werden.

Finest staff of journalists

Die NYT beschäftige die „besten Journalisten der Welt“ und sei erste Wahl für viele Top-Journalisten, geben sich die Report-Journalisten selbstbewusst. Die Newsroom-Belegschaft solle weiterhin aus einem gesunden Mix aus „Newshounds, wordsmiths and analysts“ (sinngemäß „Schlagzeilenjäger“, Experten im Umgang mit Worten und Analysten) bestehen. Aber die Expertise und Kompetenz der Journalisten müsse um Wissen und Fähigkeiten im Umgang mit allen verfügbaren Storytelling-Kanälen kombiniert werden. Derartiges Training soll überhaupt ein normaler Teil der Arbeit von Journalisten werden.

Für die Realisierung der Report-Vorschläge brauche es Redakteure, die Inhalte visuell aufbereiten können, kompetente Reporter mit einem guten Schreibstil sowie im Hintergrund Editoren mit Erfahrung in der Verfeinerung von Ideen und dem Aufbau von unterhaltenden Geschichten. Die Abwerbung von Top-Journalisten anderer Unternehmen ist ein Weg, um diese Kompetenzen ins Haus zu holen. Um die Geschwindigkeit dabei zu erhöhen, wird ein Senior Editor mit dem Recruiting beauftragt.

Das strategische Ziel, breitere und interessantere Inhalte für den internationalen Markt und für jüngere Leser zu produzieren, sei nur mit mehr Diversität im Newsroom erreichbar. Dies bedeute mehr Farbige, Frauen, Mitarbeiter von ausserhalb der großen Ballungszentren, Jüngere, Nicht-Amerikaner,… – jede offene Stelle müsse als Chance gesehen werden, diese Diversität auszubauen.

Die Verfasser fordern auch ein Überdenken im Umgang mit freiberuflichen Mitarbeitern. Leser erkennen – anders als die Newsroom-Belegschaft – nicht nur Artikel von angestellten Redakteuren, sondern jeden Artikel in der Times als Times Qualität an. Mit einem kritischen Blick auf diese Qualität und auf den für die Überarbeitung erforderlichen Zeitaufwand sollte die Arbeit mit Freelancern in manchen Bereichen ausgebaut; in anderen aber eingeschränkt werden.

The way we work

Auch bei der NYT steht – wie wohl für alle Unternehmen gültig – die Forderung im Raum, dass jede Abteilung eine klare und von allen verstandene Vision haben muss, um Entscheidungen im Tagesgeschäft zu erleichtern. Dies betrifft die Bereiche Journalismus (Welche Geschichte, in welcher Form, Abgrenzung zum Mitbewerb?); Leserschaft (Zielgruppe, was ist Erfolg, wie erkennen wir ihn) und operatives Arbeiten (Welche Fähigkeiten sind notwendig, wie wird kommuniziert?) gleichermaßen.

Auch die noch sehr auf Print ausgerichteten Management-Prinzipien sind zu adaptieren. Vor allem der Newsroom brauche handfeste Ziele und Verantwortung für deren Erreichung. Transparenz, der Zugang zu Daten und eine klare Definition von Erfolg seien dazu ebenfalls unumgänglich.

Überhaupt müsse „Erfolg“ neu definiert werden müsse. Statt der Reduktion auf Pageviews sei eine komplexere Messung der Attraktivität jedes Artikels für neue Leser und seiner Fähigkeit, Abonnenten zu halten, notwendig. Gleichzeitig müsse der Newsroom verstehen, dass nur eine Mischung qualitativer und quantitativer Kriterien eine verlässliche Basis für die Entscheidung, ob eine Geschichte erscheint und ob sie promotet wird, sein kann. Die richtige Balance zu finden, wird jedenfalls „tricky“.

We need to reduce the dominant role of print

Ein (zu) starkes Bekenntnis zu Print bremst eine optimalen digitale Berichterstattung! Das Print-Produkt müsse zwar noch besser werden, aber der Tagesablauf orientiere sich zu stark an der Print-Produktion: einst wurden große Newsdesks geschaffen, um die namensgebenden Bücher der Zeitung zu füllen. Als Ergebnis werden nun zeitkritische Themenbereiche von vielen verteilten Arbeitsplätzen befüllt. Es brauche mehr Koordination und Kooperation sowie von allen mehr Fokus auf die digitale Audience.

“For all the progress we have made, we still have not built a digital business large enough on its own to support a newsroom that can fulfill our ambitions.”

In einem ersten Schritt werde es Redakteure für Klimawandel, Gesundheit und Genderfragen geben, die in allen Ressorts Geschichten platzieren können. Die Veränderungen werden sich aber nicht auf neue Arbeitsplätze beschränken, sondern insgesamt eine andere Art eines Newsrooms bedeuten: Redaktionelle Teams dürften nicht als „ewige“ Einrichtung gesehen werden und die exklusive Übertragung von Themen an einzelne Ressorts gilt als überholt. Die Berichterstattung zur Ebola-Epidemie von einem Ad-hoc-Themen-Team ist ein gelungenes Beispiel für eine solche temporäre Ressortorganisation. Diese Entwicklung wird zu einem Schrumpfen einiger großer, traditioneller Ressorts führen.

Organisatorisch wird der „Print-Hub“ (bei der NYT verantwortlich für die Produktion des Printprodukts) klar von den schreibenden Ressorts getrennt und die alleinige Entscheidungsfreiheit über die Zusammenstellung und Produktion der gedruckten Zeitung erhalten. Damit rückt die Printproduktion einen großen Schritt von der redaktionellen Arbeit weg, die sich – unabhängig von der für die Publikation genutzten Plattform – auf die Contenterstellung konzentrieren wird.

Print is a treasure

Trotz beachtlicher Erfolge im digitalen Markt lukriert die Printausgabe der NYT noch immer ungefähr zwei Drittel der Erlöse. Die Zukunft werde sicher im Digitalen liegen, aber Print werde noch viele Jahre florieren. Deshalb müsse sich die Print-Ausgabe auch stetig weiter entwickeln.

Our work ist not, however, at an end.

Zu den Anforderungen der Anzeigenkunden und der Leserschaft, den Risiken und Tradeoffs wird eine eigens eingesetzte Task Force noch im ersten Halbjahr 2017 Analysen und Empfehlungen vorlegen.

Das wirtschaftliche Ziel

Um den wirtschaftlichen Anforderungen des Paradigmenwechsels zu begegnen, muss die NYT die Anzahl der Abonnenten bis 2020 „substanziell erhöhen“, um dann 800 Millionen Dollar an Erlösen aus dem digitalen Geschäft zu erzielen. Dies wäre eine Verdoppelung der 400 Millionen Dollar aus dem Jahr 2014, was ein mehr als ambitioniertes Ziel darstellt. Der Großteil davon muss mit zahlenden Abonnenten erwirtschaftet werden.

 

New York Times - Erlöse © Report der Group 2020
New York Times – Erlöse © Report der Group 2020

Mit ihrem Fokus auf Abonnenten wird die NYT auch im Anzeigengeschäft bessere Karten als andere Publikationen haben, denn der Werbemarkt honoriert Leser, die länger verweilen und regelmäßig zurückkommen. Im gedruckten Produkt soll ein Relaunch noch bessere Möglichkeiten für Anzeigenkunden schaffen. Digital sind dafür nicht bloß ein starker und innovativer Journalismus, sondern auch interaktive Grafiken, Virtual Reality oder Videos, die Storytelling neu definieren, notwendig. Die durch die Repositionierung des gedruckten Produktes und die Restrukturierung des Workflows freigewordenen Ressourcen werden Investitionen in die digitale Zukunft und finanzielle Schlagkraft ermöglichen.

Verrät die „Gray Lady“ nun das Konzept für die digitale Transformation klassischer Medien?

Gleich vorweg: Das eine, allgemeingültige Konzept gibt es nicht; möglicherweise hat die Arbeitsgruppe der NYT aber für den Moment ihres gefunden.

Viele der enthaltenen Empfehlungen sind zwar keine große Überraschung, wegweisend erscheint mir der Report aber dennoch: es werden viele zentrale Themen angesprochen und zusammengefasst, die für die gesamte klassische Medienbranche (weltweit auf unterschiedlichen Stufen des Produktlebenszyklus) gültig sind. Auch die Vorschläge zur Bewältigung der Herausforderungen werden für viele Publikationen einen wertvollen Input darstellen. Ich gehe dementsprechend davon aus, dass sich viele Medienhäuser die Pläne der NYT genau ansehen und die eine oder andere Überlegung für den eigenen Betrieb adaptieren und umsetzen werden.

Bei der NYT gibt es ein starkes Bekenntnis zu den Wurzeln im Print und zur Leserschaft als treibender Kraft. Gleichzeitig werden aber die Zeichen der Zeit nicht verleugnet: Digital dominiert in Teilbereichen bereits heute und schließt in anderen rasch zu Print auf. Der Weg auf der Überholspur mag unter Umständen noch länger sein, aber die Weichenstellungen sollten so früh und flexibel als möglich gestellt werden: Dies betrifft das Mindset, die Arbeitsweise und die Strukturen ebenso wie die Schaffung von Freiräumen, in denen experimentiert werden kann. Selbst (oder gerade?), wenn man im digitalen Markt bereits so erfolgreich ist, wie die NYT.

Es ist vorbildhaft, wie sich die NYT mit Trends und der eigenen Organisation sowie dem Wandel im Umfeld aktiv beschäftigt und notwendige Veränderungen konsequent umsetzt. Auch wenn nicht alle Fragen geklärt und Lösungsvorschläge teilweise (noch) vage sind, spiegeln die gestern präsentierten Dokumente das Qualitätsverständnis der NYT wider. Viele der darin vorgeschlagenen Maßnahmen werden die NYT ihren Zielen einen Schritt näher bringen.

 

*) Übrigens:

Donald Trump wird wahrscheinlich weiterhin kein besonders guter Freund der New York Times sein. Diese stellt nämlich trotz schrumpfender Budgets 5 Millionen Dollar extra bereit, um dem neuen Präsidenten und seiner Regierung auf die Finger zu schauen.

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