Globalisierung und neue Märkte, schneller Technologiewandel und dynamische Erwartungen von Stakeholdern geben kurze Planungshorizonte und ein hohes Tempo vor. In “gewachsenen” betrieblichen Abläufen entstehen dann Effizienzverluste, die Budget und Stimmung belasten. Dabei können mit klar definierten Prozessen Doppelarbeiten, Workarounds und überflüssige Handgriffe einfach vermieden werden.
Das haben wir immer so gemacht.
Diese Antwort haben Sie bestimmt schon gehört. Bei der Implementierung waren organisatorische Abläufe sicherlich effektiv und effizient. Später werden diese eingefahrenen Wege meist nicht mehr hinterfragt. Dabei sind die operativen Abläufe das Rückgrat erfolgreicher Unternehmen, in dem tagtäglich über die Kundenorientierung und Zukunftsfähigkeit entschieden wird. Schlagkräftige Betriebsabläufe zählen mit ihren unzähligen Kundentouchpoints zu den unterschätzten Wettbewerbsfaktoren: Sie müssen verlässlich vorgegebene Prozesse “abarbeiten” und gleichzeitig nahe am Kunden rasch, flexibel und proaktiv die Marktdynamik nutzen.
Es gibt kein “ökonomisches-Weiter-so”
Nach der Krise ist vor der Krise, das scheint mittlerweile deutlich zu sein. Die Volatilität der Märkte ist massiv gestiegen und vor allem die letzten Jahre haben Abhängigkeiten in vielen Wertschöpfungsketten sichtbar gemacht. Zusätzlich stellt ein nachhaltiger Umgang mit Ressourcen Organisationen vor besondere Herausforderungen. Das operative Tagesgeschäft zu bewältigen und gleichzeitig die strategische Roadmap im Auge zu behalten erfordert neben Sachverstand und Umsetzungsstärke auch, die Auswirkungen von Entscheidungen zeitnah abschätzen zu können.
Mit den richtigen Key Performance Indikatoren können Unternehmen den Erfolg und Misserfolg von getroffenen Entscheidungen und gesetzten Maßnahmen messen. Zusätzlich zu den Kennzahlen aus dem etablierten Finanzcontrolling ist es wichtig, weitere Dimensionen (zB Markt, Mitbewerber, Technologie,…) im Blick zu haben. Schon die Definition von Kennzahlen zwingt dazu, sich Zielwerte zu setzen. Darauf aufbauend macht der Einsatz eines adäquaten Kennzahlenbündels unternehmerische Transparenz und ein frühzeitiges Nachsteuern bei Abweichungen vom Soll möglich.
Unternehmen, die bereits in Ertrags- oder Liquiditätskrisen stecken, benötigen schnelle Unterstützung, um eine drohende Insolvenz abzuwenden. Ihre Stakeholder fordern einen umfassenden Turnaround: Neben der kurzfristig überlebensnotwendigen finanziellen und operativen Restrukturierung ist meist auch eine strategische Neupositionierung notwendig, um künftig auch in schwierigen Phasen belastbar zu bleiben.
Wer auf frischen Wind wartet darf nicht verschnupft sein, wenn er kommt.
Helmut Qualtinger
Hier kann ich Ihnen helfen: Bei der Optimierung Ihrer Prozesse und der Einführung von Managementsystemen, die messen, ob Ihr Unternehmen auf dem richtigen Weg ist.
Gerne stehe ich Ihnen auch in eisigen Zeiten zur Seite, wenn eine Restrukturierung und Sanierung Ihr Unternehmen wieder überlebensfähig machen soll.
Zur weiteren Orientierung:
Welche Fragen ich typischerweise in diesem Arbeitsfeld gemeinsam mit Klient:innen beantworte:
Prozess/re/design
- Welche Prozesse laufen im Unternehmen ab? Welche der Prozesse sind transparent? Welche Prozesse finden “im Verborgenen” statt?
- Welche davon tragen zentral zum heutigen Unternehmenserfolg bei? Welche Prozesse sind relevant, um die zukünftige strategische Positionierung bzw. Wettbewerbsvorteile zu erreichen? Sind bereits alle diese Prozesse vorhanden?
- Was ist die Erwartung an die Prozesse (zB Qualität, Geschwindigkeit, Kosten,…)? Welche Einflussfaktoren bzw. Stellschrauben beeinflussen diese Kriterien? An welchen Kennzahlen kann die Effizienz der Prozesse abgelesen werden?
- Wo gibt es ungenutzte Potenziale? Wohin sollte die Priorität verschoben werden?
- Zwischen welchen Prozessen gibt es Abhängigkeiten oder Redundanzen? Welche Prozesse können parallelisiert werden? Welche sind gar nicht mehr notwendig? Welche Prozessabschnitte können integriert werden? Welche Prozesse können automatisiert werden? Welche Prozesse sollten intern stattfinden, welche können besser extern erledigt werden?
- Wie gut funktionieren Schnittstellen? Intern? Extern? Müssen diese Schnittstellen dort stattfinden, wo sie heute sind? Wie klar ist das von einzelnen Arbeitsphasen weitergegebene Ergebnis definiert?
- Sind die Verantwortlichkeiten für einzelne Prozess(phasen) klar definiert? Decken sich diese Verantwortlichkeiten mit der Stellung der Personen in der Unternehmensstruktur und den zugewiesenen Ressourcen?
- Wie sehen die optimalen Prozesse aus? Was bedeutet “optimal”? Im Hinblick auf welche Ziele? Wie können diese Ziele gemessen werden und wer ist dafür verantwortlich?
- Welche Ressourcen sind für diese Prozesse notwendig?
- Wie funktioniert der Change? Dh wie können die neu definierten Prozesse qualitativ hochwertig implementiert werden? Wie werden die betroffenen Mitarbeiter:innen bestmöglich abgeholt, beteiligt und überzeugt?
Business Intelligence (BI) und Corporate Performance Management (CPM)
- Welches regelmäßige Berichtswesen bildet das laufende Geschäft ab?
- Welche Dimensionen über das Finanzcontrolling hinaus sollten im Fokus sein? Welches Bündel von konkreten Kennzahlen übersetzt die strategischen Ziele in operative Maßnahmenergebnisse?
- Wie valide sind die der Strategie zugrunde gelegten Zielwerte und die angestrebten Wege dort hin? Welche Benchmarks gibt es?
- Welche Managementsysteme (zB Balanced Scorecard, Objectives und Key Results,…) passen zum Unternehmen? Wie kann damit der Umsetzungsgrad der Strategie zeitnah gemonitort werden?
- Wie groß ist der Beitrag einzelner Geschäftsbereiche bzw. Leistungen zum Erfolg des Gesamtportfolios?
- Wie soll das CPM im Unternehmen verankert sein? Organisatorisch? In der internen Kommunikation?
Unternehmenssanierung
- Wie steht es um das Unternehmen? Wie akut ist der Handlungsbedarf?
- Welche internen und externen Faktoren sind für die aktuelle Situation des Unternehmens verantwortlich? Worin liegen die zentralen kurzfristigen Risiken? Welche davon sind beeinflussbar? Mit welchen Maßnahmen kann rasch gegengesteuert werden?
- Wie wird sich die finanzielle Situation des Unternehmens (va. Forecast, Liquidität) kurzfristig entwickeln? Welche Finanzierungsmöglichkeiten kommen abhängig vom Fortschritt der Unternehmenskrise in Frage?
- Wie vertrauenswürdig sind die erstellten Berichte und die errechneten Kennzahlen? Ist das erstellte Finanzbudget valide? Welche Planungsfallen sind augenscheinlich? Was sind die Gründe für Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten?
- Welche Maßnahmen im Controlling sind notwendig, um va. die Finanzsituation möglichst aktuell mitverfolgen zu können?
- Wo gibt es kurz- und mittelfristige Ansatzpunkte für Verbesserungen aufwandsseitig? Ertragsseitig? Welche zusätzlichen Maßnahmen (zB in Prozessen, bei Produkten, in der Strategie…) können gesetzt werden? Welche Potenziale sind nicht vollständig genutzt?
- Wann und wie sind Mitarbeiter:innen, Kund:innen und Gläubiger:innen zu informieren?
- Wann ist der Zeitpunkt, weitere externe Expertise (zB Wirtschaftsprüfer/Fortbestehen, Rechtsanwalt/Haftungsthemen,…) einzuholen? Wann sind Gericht (zB Insolvenz) und Behörden zu informieren?
- Wie kann die Wirksamkeit aller Sanierungsmaßnahmen laufend evaluiert werden? Wann gilt die Sanierung als abgeschlossen?
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